2017-03-13 17:25:19

龚凯 | O2O品牌核聚变3力模式(下)

交响力思想火花

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♥社交网络的点、线、面原理:

专业是链接人脉的基准点。

行业是洞穿人脉的生存线。

社会是无限人脉的发展面。


♥数字化时代,渠道模式将彻底改变。人脉就是渠道,所有商业游戏的根本是时间争夺战。数字时代更自由的移动与沟通,占用了我们越来越多的时间,不容置疑,互联网、移动互联将成为人脉渠道的销售前哨。实体店铺将从唯一的销售主战埸,转变为品牌娱乐埸。这个时代,所有品牌的生存,都将以数字化生存。



♥大数据互联时代,照亮了商业交换的暗箱。原来玩信息不对称的赢利模式,现在没戏了。现在直接由选择说话,由数字说话,要玩就得脱光,玩真的,包括真感情,唯有真感情才能带来真数字。


♥自由是人类的终极追求,移动互联的进化只会加速,不会停止。强烈自由欲望,引发移动互联的高增长,无法阻当自由的意志。通过真实人与数字人的互通,更了解彼此。在出走中工作。



♥在互联的数字社会,影响力来自互动,而非独控。


♥微博、微信平台要人格化,去组织化。这样才符合互联、互动精神。


♥微信是建立强关系的工具,建立在人与品牌之上才会有意义,建立在观念与意识之上的帐号,才会是无限机会的来源。品牌创建需要价值体系和产品双核驱动。


♥如今,能存活的新物种不是逻辑创造出来的,而是在是巨量数据中,有世界选择出来的。我们更需要训练的是提升选择的能力,而不是无畏的提升创造力。创造力并不是消费者必须的选择,恰恰相反,消费者选择的是简单,是他需要的简单。创造简单才是这个巨量选择时代的利器。而品牌经营者的一个核心命题,就是缩短产品与消费者的距离,简化消费者的选择。微信的崛起就是极好的例证。


♥越是丰饶的时代,越是需要专业的浓度,在这个时代,我们最累的就是选择,而专业能简化这个选择。


♥现在的消费者更加随机,他们通过主动搜索,获知信息,交换意见,最后实施购买。这就是自主化消费的过程。我们只有掌握源规则才能常胜。


♥数字化时代,数字成为了客观标准,毋庸置疑。数字化时代可以了解被浪费掉的广告费,到底是那一部分了。


♥微信正在把握移动互联的入口。阿里系正在布局云os,防止淘宝未来被微信干掉。


♥数字化时代阅读:简单,易用,互动。信息时代需要极简,不需要与你的访客玩躲猫猫。我们需要从pc思维进化到移动思维。瀑布流更符合人性。信息流动化,符号化,故事化。


♥ 消费习惯的进化轨迹:信息 >搜索 >分享 >社交 >圈子。品牌品类和价值观形成品牌风格,物化为品牌的外在形象。通过多维度建立品牌渠道。


♥ G恋时代,性趣产品在尖叫。只有让你感觉性感、有趣的产品,才会让你尖叫。


♥ 社交媒体的商业本质:所有的物质都是信息,产品无限接近信息。


♥ 信息如何存活?信息的存活方式就是无限被复制,只有被复制的信息才能存活。


♥ 越分享,越懂得分享。


♥ O2O的本质,是以服务作为诱饵,融入客户的生活。所以生活品牌变的越来越厉害。所以你发现你离不开京东的原因是因为它融入了你的生活。


♥ 未来销售的本质不再是战,而是不战。让消费者参与进来,共同创造一起来玩。


♥ 从对战到共同作战是粉丝经济一个很重要的逻辑。


♥ 所以真正的这个时代的玩法是用99%的时间和客户做关系,用1%的时间做销售,不要搞微营销。微信不是来搞营销的微信是搞关系的。


♥ 我们不能改变世界,就要一起叫嚷着改变世界,然后世界就被改变了。如果在一个很小的杯子里面放了一个巨大的温度计,你认为里面的温度是温度计的温度还是水的温度?那个温度计特别的热有100度,那个水只有0度,最后是靠温度计把水的温度改变了测出来的温度,原来是温度计的温度。所以只要你的温度够高,杯子里的水温度就被你改变了。所有说互联网精神的那帮家伙就是喊出来,因为为ta服务嘛,然后喊着喊着你们都以为互联网思维了,但我告诉你真的不是那样的,互联网思维只是企业里面一个很小的部分。



三、组织力-当组织成为信息,四海为家。

创造力,不总属于那种华丽灿烂的英雄,还属于一种由默默无闻的“零件”,通过不停歇的工作而形成的缓慢而宽广的创造力。—凯文.凯利

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O2O绝对不是简单的线上线下销售打通的问题,而是一个商务电子化,一个产业革命的问题。对于品牌商而言,最大的问题不仅仅是技术、产品、平台等,更多是人的问题,归根到底是利益再分配的问题。O2O要成功,对于企业的组织结构与分配机制都需要重新定义。

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你是谁,完全取决于你碰到谁。你碰到谁,取决于你认为你是谁

未来的组织是信息的组织,当组织成为信息的时候四海为家。现在组织有两种:一个是中心化,一个是多元中心化。中心化又分为两种结构:一个是垂直性的线性结构,一种是网状的线性结构。多元中心是有几个老大,然后地下再管几批人。还有一种是混搭型,像一堆麻一样的。

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Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。可以看到互联网精神的去中心化组织结构体正在挑战传统的垂直结构组织。


我们可以从这张图看到,互联网对组织结构的重新结构。以前的组织是牛顿式的机械宇宙观,机械宇宙观认为任何物质的出现都是可测的,这个里面是根本没有考虑到自由非确定意识的存在。硅的出现,宣告量子力学介入这个时代,量子力学最大的命题就是“世界不可测”。观察者改变世界。信息的特质和物质不一样,信息是无法被控制,小时候我们做的传话筒游戏,信息不断衰减就是一个生动的例子,信息的特质是流动。是在复制中追求繁殖。


情感时代和机械时代的对比

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组织生态恋

组织力的建设,要在控与失控之间找到混序。只有不平衡才会带来创新。组织力一定要形成从小往上的屌丝逆袭结构,最终形成集体智能。

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组织结构出现失控的意外案例是腾讯“微信”的产生。根据《第一财经周刊》描述的一张图解腾讯组织图解,我们可以看到这个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构,这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中,根据业务体系划分出四个业务系统—无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很清爽吧?可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是,作为腾讯盈利的法宝,QQ不仅是即时通信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点?打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。上面是腾讯的公司,下面是qq的公司,中间都是为这个两个公司在交叉在互补在合作,qq已经强大到超越腾讯,但是腾讯又是个组织结构,所以这里面qq所发展成的无线事业部,又不为腾讯事业部服务,作为腾讯这个大组织它有一个大方向就是移动互联的方向,所以腾讯说,我要搞这个方向,就可以随便整出几个事业部去做事业。当时有N个团队在做类似于微信的研究,最后张小龙的团队胜出。然后丢到市场上面,当时没做任何广告,自动传播开来,因为这个产品太好了。在一个“失控“的状态下,腾讯获得了移动互联时代的一张船票。

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弹性组织力,从下至上的不断创新

组织关系,要从以前的因果关系变成不确定关系。就像量子世界的海森堡“测不准原则”。以前是组织统一性,牛顿的平衡热力学第二定律,现在是去平衡化。我们要让整个组织中间出现一定的失衡状态。


牛顿科学是控制自然,个体孤立,新组织是混沌系统、相空间,空间流动。


我们之间要形成一种场,要形成形态的共振,管理的体制就是形成愿景的场、组织的场、观念的场,观念是要控制的。乔布斯做的就是观念的控制,最终形成生态恋。只要把观念的场搭建起来,就根本无需控制了。组织力在控与失控中,推动价值观和产品的进化。


生命系统最有价值的特征就是富有弹性。活着的人是有血肉,富有韧性的柔弱的躯体,一旦死亡就变得支挺坚硬。生长的草木,总是柔软脆弱的,一旦死去,就变得枯萎干裂。所以坚强与死亡同类,柔软与生共伍。由此可见军队过分强盛就必然会毁灭。木头太硬比较容易折断。追求强大是下策,依靠柔软才是上策。以上的思想来自千年前的老子,来到信息如水一般流动的当代,却显得更为鲜活。



量子式参与,分布式管理

在微观领域中,某些物理量的变化是以最小的单位跳跃式进行的,而不是连续的。组织的革新就来自这种最小单元的跳跃,思想的分析和观察本身就是一种参与,就在改变事物,事物从来就是流动的,失控是它存在的必要条件。所有事物都是相互依存的,切割就意味着消亡。新应对不确定的方式,就是放弃绝对控制,利用知识的不平衡状态而避免自身退化。我们搜集信息的目的不是保持自身的现状,而在于进一步获得成长的新能力。



我们再看看身边的分布式组织是如何运行的:

【谷歌,用20%时间换来创造力】谷歌获得巨大成功的关键在于其独特的“创新”文化——打破陈规,推崇自由的工作空间。谷歌企业事业部总裁戴夫·基勒德(DaveGirouard)说,谷歌已不是新建企业,但公司刻意营造新建企业的气氛,以激励员工们自我创新意识的迸发。“因此,对每一个新点子我们都持赞许态度。谷歌没有自上而下的管理制度,员工有很大的自由发挥空间,他们可以在工作时间做自己认为应该做的事,没有时间限制,也无须征求上司意见。这种工作模式对很多公司来说是一个大胆的挑战。不过,谷歌的成功恰恰归功于弹性工作制度所调动的员工工作激情以及由此激发的自主创新。”



【维基百科自由编辑】维基百科证明蜂群思维是有益的,维基百科是一个内容自由、任何人都能参与、并有多种语言的百科全书协作计划。它通过蜂群式的合作,正在变得越来越智慧和准确,成为一个完整、准确而中立的百科全书。这让我们可以相信不可能事件的意义。



【阿里巴巴集团正式分拆成25个事业部】阿里原有业务决策和执行体系亦将发生变革,新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。马云在内部邮件中强调,组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营。阿里系的胜利是平台的胜利,在混乱中发展起来的胜利。现在刀子砍向内部。

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Visa创始人迪伊·霍克是这样实践“混序组织”的演变:组织去中心化、去权力结构、尽量不去控制,让组织成员自由地互联互通、个性施展、活力迸发,这样的企业组织将成为“超有机体”,有着超常创造力和生命力。而那些依靠权力结构和控制系统来维系的企业组织,可能终将变得虚弱、逐步走向解体。他提出:


21世纪组织的先驱法则

第一条,组织必须是平等的,被所有参与者共同拥有。这个组织最后所有的竞争力,都来自成员独立的创新;

第二条,权力和功能必须最大限度做到分布型,也就是分权化或分散化;

第三条,整个组织的治理也必须是分散的,没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织;

第四条,组织的可塑性必须非常强,即永远不断地在变化。


互联网通过平等 开放 互动 迭代 演化而不是计划的精神逐渐从一个分裂,不完善的网络进化成一个与人类大脑高度相似的组织结构。互联网就是一个完整的组织,就像一朵花开是因为阳光、雨露、大地、大便、清风、蜜蜂、时间、空间...全部要素的存在,任何一个要素的缺失都不会花开,存在依存于所有的事物的交汇。

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柯林斯在《选择卓越》一书中提出一个命题:如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业?


他的解答有些出乎意料,他的研究表明:

10倍速领导者展现出三种核心行为是:

1、严明的纪律;

2、基于实证主义的创造性

3、具建设性的焦虑。


这个需要一种兼容的组织力去实现,是拒绝追求一时的卓越来追求卓越,在外部的条件有诸多不确定的情况下,如何保持内在的确定性。顺境不骄纵,逆境不萎缩,力尽了不气馁,不轻言放弃,谦卑而执着,羞涩而无畏。二十英里法则,就是在失控中自控,始终恪守上线和下线,学会自控,在不确定的环境里,相信外部条件的不确定,不可控是常态,不要让随时变化的天气和路况来告诉你做什么,而是要让自己来告诉自己做什么。


他的研究粉碎了一些神话。比如:在一个动荡的世界里,成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。相反,在研究中,最优秀的领导者并不具备预测未来的远见能力。他们会观察有效的方法,并确定为什么这种方法有效,然后在这种已验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性性。他们更注意纪律、更注重实证主义、更为多疑。
  
根深蒂固的神话:在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中,创新使得卓越公司脱颖而出。相反的发现:事实并非如此,这个答案超出了我们的意料。是的,卓越的公司在很多方面都有创新。但我们的证据并不支持这样一个假定,即在创新方面,卓越公司必然超过它们不太成功的对比组公司;而且,在部分案例中,让人感到惊讶的是,卓越公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌;更为重要的是协调创新的能力,即将创造力融入纪律之中。
  
根深蒂固的神话:在一个危险的世界里,速度就是生命;你要么跑得快,要么就死掉。相反的发现:有一种观点认为,一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”,所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气,但实际上,这是走向死亡的一个好方法。卓越公司领导者知道在什么时候加快速度,也知道在什么时候不加快速度。从这个角度来看,英特尔公司著名的摩尔定律,不仅仅是对行业发展的判断,更是对于公司自身发展节奏的把握。
  
根深蒂固的神话:外部的根本改变需要内部的根本改变。相反的发现:卓越公司对变化世界的反应程度并不及对比组公司。仅仅是你周边的环境发生了急剧变化并不意味着你自己也要做出这种急剧变化,瞎折腾的公司往往死的更快。

以上观点都可以作为我们动荡时代组织力建设的多家之言,供读者参考。


组织力思想火花:

1.量子力学:观察者决定世界。组织是什么?你想它是什么,它就是什么。


2.英雄不好汉。这个时代英雄不是好汉,而是一群人来干;是适者生存,而非强者生存。


3.现在的组织力更趋同于人类的本性方向。


4.组织力的建设,要在控与失控之间找到混序。因为只有不平衡才会带来创新。


5.组织力一定要形成从小往上的屌丝逆袭结构,最终形成集体智能。


6.组织最终是形成生态恋。


7.组织力,从下至上的不断创新。


8.组织关系,要从以前的因果关系变成不确定关系。海森堡的“测不准原则”。


9.我们之间要形成一种场,要形成形态的共振,管理的体制就是形成愿景的场、组织的场、观念的场,观念是要控制的。乔布斯做的就是观念的控制,最终形成生态恋。只要把观念的场搭建起来,就根本无需控制了。组织力控制的是价值观。


10.你必须跟随技术的发展,而掌控和发明技术是靠组织力,交响力是代表着消费者的力量。


11.只有关注整体的时候,你才会形成感觉。


12.肉体不能交换,只能通过信息来交换,释放,成长。


13.技术力解决意义,意义是最长久的生意。


14.拆,再组合。多元中心


15.控与失控,线上线下,组织最重要是形成生态链。


16.线上解决深层次的人性的感觉问题,线上是解决商品的销售。


17.组织力要找到合适的意见领袖


18.参与式管理。自然式管理—自组织—每个人计算自己的收益—奖励式管理—。


19.互联网更公平—自动生长,内需力。


20.开放的结果是客户多维度多元的看待事物


21.信息:感受到的东西。脑袋里面只能放信息不能放物质。所以最牛逼的产品是宗教。


22.不再招聘而是召唤


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